"Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet,
wenn man ihnen Werkzeuge gibt,
vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut."
(Hans-Olaf Henkel, dt. Topmanager)
Arbeitsplätze in kulturellen Einrichtungen haben weithin ein positives Ansehen, verheißen sie doch das Privileg, sich professionell mit schönen Dingen beschäftigen zu dürfen. Gleichwohl handelt es sich in der überwiegenden Zahl öffentlicher und privater Museen, Bibliotheken und Archive um technische, organisatorische und personelle Einheiten, d.h. auch um ganz normale Betriebe mit Stärken und Schwächen. Deswegen dürften einige der jüngsten Erkenntnisse aus Wirtschaftsunternehmen auch im kulturellen Sektor und den dortigen Berufsgruppen und Hierarchien anzutreffen sein.
Fast jeder zweite Chef demotiviert
Laut einer aktuellen Studie (Mai 2013) der Unternehmensberatung Hay Group, bei der 1.851 Führungskräfte und deren Teams befragt wurden, gelingt es nur 37 Prozent der Chefs und Vorgesetzten in Deutschland, ein motivierendes und leistungsförderndes Betriebsklima zu schaffen. Dagegen demotivieren 49 Prozent der Manager ihr Personal. Als wesentliche Ursache nennt die Studie den besonders in Europa verbreiteten `direktiven Führungsstil´: „Der Vorgesetzte erwartet, dass der Mitarbeiter seine Anweisungen uneingeschränkt befolgt. Der Chef übernimmt die Kontrolle und gibt Anweisungen.“ (Anm. 1) Aber nicht allein `Kommandieren, Kontrollieren und Kritisieren´ sind Gift für Kreativität und Eigeninitiative, sondern auch das in Führungsetagen weit verbreitete Vermeidungsverhalten, das der Personalberater Ulrich Jordan beschreibt: „Unterschiedliche Meinungen werden nicht ausgesprochen, Kontroversen nicht ausgetragen. Feedback ist nicht gewünscht und wird auch nicht gegeben. (…) Viele aber beherrschen die Konfliktbewältigung nicht. Selbstüberschätzung, geringe emotionale Intelligenz und die Unfähigkeit, aus Erfahrungen, insbesondere Misserfolgen, zu lernen, sind die Hauptgründe dafür, dass Manager scheitern.“ (Anm. 2)
Was Vorgesetzte tun können
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten vor allem Unterstützung, Motivation und Fairness. „Um das Scheitern zu verhindern, so Jordan, müssen zwei Dinge zusammenkommen: die Bereitschaft der Führungskraft, sich kritisch zu hinterfragen – und ein Gegenüber, das deutlich die Meinung sagt.“ Wie aber erreichen Chefs „konstruktive Kritik, offenes Feedback und produktiven Konflikt“?
• Vormachen: Die Dinge beim Namen nennen – nach innen und nach außen.
• Mitarbeiter: Sprechen, Zuhören und aufrichtiges Interesse an der Meinung der Beschäftigten.
• Kunden bzw. (Museums-) Besucher: Wie wird meine Organisation wahrgenommen?
Was Mitarbeiter tun können
Die Erfahrung zeigt, dass die Ehrlichkeit der Mitarbeiter steigt, je weiter sie vom Management entfernt sind. So können z. B. Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Technik und Reinigung sowie Service und Aufsicht wertvolle Informationen über die museumsinterne Stimmung liefern und den Blick dafür schärfen, wie ein Kulturbetrieb von außen wahrgenommen wird (Angehörige und Freunde der Angestellten!). Mitarbeiter aus allen Hierarchien können somit als `Spiegel´ auftreten und dem Vorgesetzten Rückmeldung geben. Allerdings darf solche Ehrlichkeit, die Mut fordert, nicht bestraft werden.
Auch in Kulturbetrieben sind die Mitarbeiter das wichtigste Potenzial
Die Ergebnisse der Hay Group-Studie können nicht direkt auf kulturelle Betriebe übertragen werden; gleichwohl ist auch dort der zufriedene und motivierte Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung für den zufriedenen Besucher und somit für den Erfolg der Einrichtung. In seinem Buch „Der exzellente Kulturbetrieb“ beschreibt Armin Klein die Bedeutung des „Wissens-Mitarbeiters“ und nennt als zentrale Aufgabe des Managements „die Vermittlung von Sinn in Bezug auf die eigene Tätigkeit“ jedes einzelnen Mitarbeiters. (Anm. 3)
„Nicht nur die Ergebnisse werden besser, wenn das Management kontrovers und konstruktiv diskutiert. Auch die Mitarbeiter brauchen Klartext, um engagiert zu arbeiten.“ (Jordan)
Dr. Berthold Schmitt, QEM - Qualifizierte Einbindung von Museumspersonal
www.aufsicht-im-museum.de
QEM - Qualifizierte Einbindung von Museumspersonal ist Förderer der Auszeichnung "Riegel - KulturBewahren" (www.riegel-preis-kulturbewahren.de)
Anm. 1: Vgl. www.haygroup.com/de/press/details.aspx?id=37320
Anm. 2: Ulrich Jordan, Einsam an der Spitze. Auf den Chefetagen deutscher Unternehmen werden Konflikte nur selten offen ausgetragen – ein Grund, warum Top-Manager so oft scheitern, in: Die ZEIT, 29.08.2013
Anm. 3: Armin Klein, Der exzellente Kulturbetrieb, 2. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 169 ff.
Dieser Beitrag wurde erstmals publiziert in "KulturBetrieb. Magazin für innovative und wirtschaftliche Lösungen in Museen, Bibliotheken und Archiven", vier 2013, S. 30-31.
